Le dimensionnement de l’équipe RH est crucial puisque c’est elle qui accompagnera les autres départements sur la partie structuration, accélération et "change management".Ce dimensionnement dépend évidemment de plusieurs facteurs tels que la taille, le stade de développement, la stratégie de croissance, la culture d’entreprise, les compétences et les besoins spécifiques de l’entreprise. Sans oublier le budget dont le corollaire sera la capacité à investir sur une fonction et ses outils associés (SIRH pour l’employee experience ou la formation par exemple), qui si bien considérée, aura un impact majeur sur la performance de l’entreprise.
Le leader RH ne peut donc pas être absorbé uniquement par les sujets opérationnels et doit être en capacité et avoir la bande passante pour accompagner le CEO très rapidement sur les sujets de la gouvernance et des organisations afin de clarifier les rôles et responsabilités, les ownerships (instances ou personnes décisionnaires), et anticiper les expertises clés à intégrer.
Pour éviter le symptôme du cordonnier le plus mal chaussé, il travaillera également à définir la structuration de la fonction RH.
On distingue en général 4 périmètres types avec 4 finalités distinctes :
C’est un indispensable pour faire fonctionner et sécuriser la partie administrative, paie et légale.
Pour les start-ups, on ne peut notamment pas sous-estimer la partie légale, surtout en France, et ce, dès 11 collaborateurs. À partir de 50 collaborateurs, les obligations légales passent un réel cap (élection d’un "grand" CSE, nouvelles déclarations obligatoires, sécurisation des sujets…) et l’animation des relations sociales doit être investie au bon niveau pour construire des échanges constructifs.
La partie Opérations RH assure aussi la digitalisation des processus RH avec le choix des bons systèmes d’information pour assurer la meilleure expérience employé au quotidien et également des projets transversaux à toute la fonction RH.
Ce périmètre a pour objectif de développer la marque employeur, d’identifier les stratégies de sourcing et assurer la meilleure expérience candidat jusqu’à son intégration dans l’entreprise.
Pour ce faire, des contenus de communication orientés sur les valeurs de l’entreprise, la mise en visibilité des salariés et de l’ambiance de l’entreprise sont créés. Si l’engagement est bon, vos salariés deviennent de vrais ambassadeurs de votre marque employeur en communiquant via leur profil perso sur les différents réseaux sociaux (Linkedin, Glassdor, Instagram…)
Selon la renommée et la force de la marque, il y aura un équilibre à trouver entre l’attraction et la sélection. Ainsi, une marque forte et attractive se concentrera plus sur la sélection et l’expérience candidat, alors qu’une marque moins connue devra obligatoirement investir plus sur la communication de son identité pour attirer les candidats.
En fonction du type d’entreprise et du type de profil recherché, les spécialistes définissent les contenus et les canaux de diffusion des annonces (réseaux sociaux, sites spécialisés, cooptation etc…).
Dès le premier contact, et tout au long du process du recrutement, les Talent Acquisition Specialists doivent assurer une relation de qualité avec des réponses qualifiées aux candidats rencontrés jusqu’à l’offre.
Son rôle peut s’entendre jusqu’à l’onboarding, qui dans tous les cas doit être très structuré et clair. Le team RH accompagne le manager tant pour l’aider à anticiper la partie logistique (PC, mail, accès etc…), l’organisation des rencontres avec l'équipe (sans oublier les déjeuners, on ne laisse jamais un nouveau seul !), des informations sur l’entreprise ainsi que de sa formation.
Le sentiment d’appartenance commence dès ces premiers moments : le nouvel arrivant doit se sentir accueilli tant d’un point de vue matériel que de l’équipe.
L’enjeu de la fonction est de structurer les sujets de learnings & development (parcours de carrière, formation, identification des talents, galerie de successeurs…), ainsi que les sujets liés à la rémunération et avantages sociaux (politique de rémunération, grilles de salaire, BSPCE, bénéfices...) avec des experts. On retrouve également de plus en plus de postes dédiés l’expérience salarié chez ces experts.
Les Learnings & development specialists auront à définir les critères et les perspectives possibles dans l’entreprise en fonction des métiers, ainsi que les processus de développement des compétences et des évolutions (entretien de développement, plan de formation, développement des connaissances par l’expérience, le digital etc…).
Plus l’entreprise est importante, plus il faut organiser la remontée et la consolidation des datas pour bien connaître sa population et offrir les meilleures possibilités en fonction des compétences de chaque profil.
Les compensation & benefits specialists travaillent à la définition de classification des métiers pour établir les niveaux de responsabilités avec les fourchettes de rémunération associées. Ils définissent également la stratégie de rémunération avec des politiques pour définir les positionnements marché sur le fixe, les bonus, la partie equity et tous les process associés au ‘pay for performance’ (les critères et leurs évaluations). Ils apportent de la valeur sur tous les bénéfices attractifs pour les salariés en traitant les sujets de mutuelle, prévoyance, parentalité, conciergerie etc.
Enfin, les postes dédiés à l’expérience employé dans l’entreprise ont pour objectif de définir le parcours du collaborateur du onboarding au offboarding. La manière dont on intègre et également dont on accompagne la sortie d’un collaborateur doit être soignée et est révélatrice des valeurs. Avec le développement du concept des employés boomerang, c’est un vrai point de différence pour l’attraction et la rétention.
Cette fonction clé, car proche du terrain et du business, assure l’accompagnement des principales Business Units de l’entreprise avec pour objectif de cascader les projets et processus définis par les experts ci-dessus, et également de réguler les relations quand les managers sont dans des impasses.
Elle est généralement dédiée à un ou deux périmètres de l’entreprise et travaille en étroite collaboration avec les leaders des business units afin de mieux cerner leurs enjeux et leurs populations. Ainsi, ils sont les contacts privilégiés des managers et des collaborateurs de leurs secteurs.
Par exemple, ils peuvent accompagner les managers pour identifier les emplois sensibles ou les talents ou accompagner la mise en œuvre des processus de performance et de développement. Ils sont également amenés à gérer les sujets individuels d’évolution ou disciplinaires dans leur secteur.
Au sein des plus grosses structures comme les multinationales, on consacre environ 2 % des effectifs à la fonction RH. En revanche, dans les univers start-ups, les principaux Business Angels communiquent un ratio d’environ 4 % des effectifs de l’entreprise en phase d’hyper-croissance (+100% de croissance par an).
Plus précisément :
Pour les entreprises en phase de structuration ou d’accélération, le recrutement d’un profil RH sénior internalisé peut prendre du temps ou ne pas être une priorité sur le court terme. Dans ces cas, le choix d’un.e DRH en temps partagé peut être un réel investissement pour gagner du temps et avoir un accompagnement tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel.
Elle / il intervient en général en 3 étapes en fonction du besoin :
1 - Une phase d’audit pour mieux cerner les enjeux et capter la culture d’entreprise,
2 - Une phase de recommandations qui vont définir les priorités de la feuille de route RH à 1 ou 2 ans,
3 - La mise en œuvre. La différence avec le consulting est de ne pas rester à un niveau d’audit et de conseil mais proposer un accompagnement concret sur la transformation opérationnelle de la feuille de route. On intègre donc le comité de direction et on accompagne/mentore les équipes RH tant dans la structuration que dans la réalisation.
S’agissant des recrutements, c’est la fonction qui dépend le plus du plan d’accélération. Quand le nombre de recrues annuel est ambitieux, la recommandation est d'internaliser un Talent Acquisition Manager, qui pourra être renforcé par un Talent Acquisition specialist sur des métiers clés (Tech ou Sales notamment) ou un Campus recruiter dédié au recrutement des stagiaires et des alternants.
Ainsi on considère que pour des postes généralistes, un spécialiste recrutement peut gérer quarantaine de postes par an alors que pour des postes techniques, on est plus sur un objectif d’une trentaine par an.
Là encore, le recours à des prestataires externes, que ce soit de la sous-traitance à des cabinets de recrutement ou des consulants RPO (Recruitment Process Outsourcing) peut être une solution efficace en fonction des besoins et du timing.
Le premier est utile pour le recrutement de profils pénuriques, experts ou stratégiques, alors que le second permet de faire face à un nombre de recrutements importants.
En conclusion, vous aurez compris que la fonction RH est un facteur clé de succès ! L’investissement sur ces enjeux, y compris dans la phase de démarrage, permet de consolider et préparer les phases d’accélération avec sérénité. Elle mérite donc d’être investie tant au niveau des équipes, que des processus ou outils, et des budgets pour mieux structurer, accélérer et impacter la performance de votre entreprise.
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